文字 | 郑义林

编辑 | 三体君

在日本商界，存在着四位传奇人物：松下电器的缔造者松下幸之助、索尼的创立者盛田昭夫、本田的创始人本田宗一郎，以及京瓷公司的开创者稻盛和夫。他们共同被誉为日本的“经营四贤”，其中，松下幸之助更是被尊称为“经营之神”。

全球各国的商界中，不乏成功的企业家，但能总结出经营智慧的人却寥寥无几，能被尊为众人仰慕的“经营之神”的更是极为罕见。松下幸之助，无疑在商界树立了一座不朽的丰碑，他不仅创建了一家举世闻名的成功企业，还提出了一套具有广泛适用性的经营理念。

01    自来水经营哲学

松下幸之助以“自来水经营哲学”比喻企业经营的使命与核心理念，同时也体现了他的产品观念。关于这一哲学的起源，让我们通过一个故事来理解：某日，松下幸之助行走在路上，目睹路人随意打开路边的自来水龙头畅饮，尽管有人指责其行为粗鲁，却无人指责其偷窃。

此时，一个灵感如闪电般划过松下幸之助的脑海。他想到，大量生产优质且价格亲民的产品，不就如同自来水一般吗？自来水是优质且必需的资源，其价格也为大众所接受。

于是，他开始深思经营者的职责所在——那便是消除贫困，使珍贵的生活必需品如同自来水般无穷无尽。无论物品多么昂贵，只要增加其数量并以近乎无偿的价格供应，这不仅能带来物质的丰富，更能丰富人们的精神世界。尽管松下幸之助本人从未将这一观点命名为“自来水经营哲学”，但随着其广泛传播，人们普遍以“自来水经营哲学”或“自来水哲学”来称呼它。

我们可以这样定义：所谓“自来水经营哲学”，即经营者应追求并视之为义务与使命的目标，是使产品如自来水般充足且廉价。经营者的使命是战胜贫困，造福社会，为人民创造幸福。若经营者、企业家不向“大量生产优质且价格合理的产品”这一目标发起挑战，技术便无法进步，新的创意也无法产生。随之而来的，是企业如温水煮青蛙般逐渐失去活力，无法实现持续经营。

松下幸之助一生都在践行“自来水经营哲学”。

面对市场上寿命短、性价比低的自行车电池灯，松下幸之助带领团队进行改良，经过六个月的反复试验，成功推出了可持续照明30至50小时的炮弹型电池车灯，这是一款划时代的产品，且价格低于传统的蜡烛灯。

当市场上的熨斗年销量不足十万且价格高昂，普通家庭难以承受时，松下电器设立了电热部，计划生产熨斗。仅用了三个月，开发团队便推出了新产品，价格降低了一半，这款以“超好”为商标的熨斗深受消费者喜爱，销量远超预期。

松下幸之助总结道：“做任何事情，先别被困难吓倒，秉持‘只要去做就一定能做好’的信念，就能成功。”可以说，松下电器的成功，是不断通过技术创新并大量生产优质且价格合理的产品，实践“自来水经营哲学”的结果。

02    水坝式经营

“自来水经营哲学”在1965年被松下幸之助传授给了日本中小企业的经营者，作为一项至关重要的经营原则。他表述道：“运营一家公司，应当如同沿河构建水坝积蓄水源一样，保持从容自若。”

随后，在大约400名经营者中，有人举手提问：“松下先生，您的话虽有道理，但实践起来很难。我们怎样才能建立起经营上的水坝呢？如果我们连基本资源都没有，又该如何是好？”

松下幸之助镇定地回答：“最关键也最先决的条件是，你真正渴望实施水坝式经营。”他的回答引得现场一阵哄笑，众人纷纷嘀咕：“这算哪门子回答？”

然而，在这400人中，稻盛和夫——京瓷的初创者，却深受触动。那时的他正为经营之道苦恼不已。后来，他回忆道：“当时，我确有所启发。如果寄希望于他人传授模糊不清的捷径，是不可能经营成功的。关键不在于如何操作，而在于自己先有预期、有规划、有强烈的意愿！”

所谓“水坝式经营”，即模仿水坝拦截和储存河水的功能，根据季节或气候的变化，始终保持必要的蓄水量，确保稳定运作。企业亦需如此，具备调节机制，即使外部环境变化，也能持续经营。

“‘经营需留有余地’”是“水坝式经营”的核心思想，也是松下幸之助经营成功的秘诀之一。这一思想在应用层面，体现为水坝赋予经营的调节、转换和缓冲三大核心功能。

简单来说，市场繁荣、企业经营顺畅时，应适时积累资金、更新设备、吸纳优秀人才，并加大对技术的研发投入，增强整体竞争力，保留充足的“水源”作为储备。关于资金，松下幸之助曾建议，即便银行要求企业存款，他也主张多贷少取，作为“保险金”以备不时之需，这实则是他构建资金水坝的策略。此外，设备和人才亦需有备无患，以防市场需求激增或突发故障时措手不及，即“设备水坝”与“人才水坝”。

松下幸之助在商界研讨会上指出，河水是自然的馈赠，不应让其白白流失。水坝不仅能蓄水，还能将水力转化为电力。企业面对外部资源，建立转换机制是高效利用资源的关键。如雷军通过“小米社区”将用户建议转化为消费需求，指导产品研发，便是“水坝式经营”智慧的体现。在商业环境多变的情况下，企业可借鉴水坝式经营，构建机制留住顾客，培育并转化客户群。如Costco通过会员制度，将顾客“储存”起来，提高转换成本，同时优选商品，培养会员消费习惯，稳定客户群体。

经济起伏、市场多变，企业经营难免遭遇挑战。水坝的建立能在一定程度上抵御恶劣环境的冲击。相应地，企业应建立“心理水坝”，从创始人到基层员工，都应具备忧患意识，对环境变化有充分准备，以不变应万变，从容应对困难。

03    玻璃式经营法

所谓“透明化经营策略”，简而言之，即指企业经营应如玻璃般清晰透明。

“透明化经营策略”这一概念，起源于松下电器初创时期，是松下幸之助影响全球的又一关键经营原则。松下幸之助将企业经营的公开透明化概括为“透明化经营策略”，并最终提升至“经营哲学”的层面。

早期，松下电器仅是一个由数人组成的小型作坊，生产与销售混杂，研发与制造难以区分，甚至生活与工作也融为一体。在这样的背景下，白手起家的松下幸之助打破了老板与雇员的界限，视所有人为合作伙伴。因此，他需随时向他人通报经营状况，从而形成了“透明化经营策略”的习惯。松下幸之助强调：“企业经营者应秉持民主作风，避免员工因依赖上司而盲目服从。每个人都应独立自主，在负责的基础上开展工作。因此，企业家更有责任让员工全面了解经营状况。”

“透明化经营策略”的核心在于企业内部管理。松下幸之助曾解释，起初他每天亲自算账，随着经营规模的扩大和规范化，他要求会计每月向全体员工公布盈亏情况。在松下电器，这已成为一种习惯和常态，与当时其他企业的做法截然不同。

松下幸之助很快意识到这种做法的经营优势。其他企业往往缺乏透明度，老板本人也可能对经营状况模糊不清，而松下幸之助则对经营状况了如指掌，公开盈亏，并公布每位员工的贡献。这一举措效果显著，松下电器的员工能清晰看到自己的努力成果，感受到老板的真诚与信任，从而激发出强烈的主人翁意识，士气高昂。

此外，技术公开也是松下电器的一大特色。在多数大企业中，技术严格保密，普通工人仅负责流水线的一两个工序，不得接触技术机密。而松下幸之助则主张将技术公开并传授给普通工人。

福耀玻璃的曹德旺，在中国演绎了“透明化经营策略”的本土版本，他立志打造一家如玻璃般透明的中国企业。

曹德旺秉持“事无不可对人言”的原则，将这一性格特质融入福耀玻璃的经营中，以规范和公开透明为经营准则。他表示：“我已将真实情况全部公告，如何判断是你的事。”福耀玻璃从不预测利润，也不做业绩承诺，但会努力公开披露公司各方面信息。

松下幸之助所倡导的“透明化经营策略”，实质上是对人的尊重与信任。人是构成企业的关键因素，充分调动人的积极性，企业就能焕发无限生机与活力。从另一角度看，企业不仅是全体投资人的资产，是全体员工的工作平台，还是国家财政的基石，更是社会供应链中不可或缺的一环。

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